Dette er Newssiden

Interview med topleder

I interviewet ”Lederne skal stille sig ud på krydset og tage ansvar”, beskriver departementschef i Indenrigs- og Sundhedsministeriet, Kristian Wendelboe de forandringer og ledelsesudfordringer ministeriet møder, når en ny organisation bliver etableret og medarbejderstaben samtidig skal reduceres med 10 pct. Læs interviewet nedenfor.

Personalestyrelsen sætter spot på lederudvikling og HRM

Personalestyrelsen inviterer gennem EIPA (Det Europæiske Institut for Offentlig Administration) til det første forum for ledere den 25.-26. oktober i Maastricht under titlen ”HRM in times of budget cuts and the demographic change”. Se programmet for EIPA-arrangementet.

Personalechefkonference og Ledelseskonference

På årets Personalechefkonference og Ledelseskonference, tages temaet lederudvikling og HRM under grundig behandling. Læs mere om konferencerne 3.-4. november.

INTERVIEW: Lederne skal stille sig ud på krydset og tage ansvar

Af Sisse H. Iversen & Jens Qvesel, Personalestyrelsen

 
Departementschef i Indenrigs- og Sundhedsministeriet, Kristian Wendelboe.

- Hvad er den aktuelle HR-dagsorden i Indenrigs- og Sundhedsministeriet?

Ministeriefusionen i februar 2010 gav anledning til en ny virksomhedsmodel og et organisationssetup, hvor den røde tråd er trukket med fra Sundhedsministeriet. Grundlæggende handler det om at skabe energi og proaktivitet i organisationen, og give medarbejderne frihedsgrader til at kunne levere. Men også fastholde ansvar, så medarbejderne kan modsvare de krav, som stilles. Så HR-dagsordenen er overordnet et forsøg på at få dynamik frem i organisationen. I den sammenhæng har vi også gjort meget ud af at tænke ministeriet som koncern. Vi har i virkeligheden mange ressourcer, som kan udnyttes bedre, ved at vi samarbejder, og hvor vi ikke laver dobbeltarbejde eller bruger departementet til at tjekke, hvad de laver i styrelserne. 

- Så selve organiseringen er afgørende i forandringsprocessen?

Ja, den fylder meget. Den har så været ledsaget af en økonomisk dagsorden, en binding, som også har fyldt meget i organisationen. Det havde selvfølgelig været nemmere – og sikkert også sjovere – at præsentere en ny organisation og ”nu skal vi denne her vej”, hvis vi ikke havde økonomiske bindinger og personalereduktioner.

- Hvordan har det påvirket motivationen?

Det kan være svært at gennemskue stemningen i huset – særligt, når vi sidder lidt spredt, som vi gør. Men jeg tror at organisationen er kommet godt videre med en tro på fremtiden. Besparelserne har ikke været med grønthøster. Der er tænkt over, hvor stillingerne skulle findes. Og der er blevet nednormeret. Der har været en følelse af, at det gav mening. Jeg tror, at vi er sluppet godt igennem, og der er en god forståelse for, hvordan vi skal arbejde.Vi har en minister, der lægger en linje og formulerer kravene, og han er god til at forklare på husmøder, hvorfor det er sådan, og hvad der er brug for.

- Har du gjort noget særligt for at skabe denne tro på fremtiden?

Vi har kommunikeret, og kommunikeret så åbent som muligt, og vi har haft SU så meget med i processen som muligt. Vi har udarbejdet ugebreve og fortalt åbent om, hvordan udsigterne var på husmøder. Der har været en forståelse af, at problemet var ægte nok, og at vi var nødt til at gøre noget.

- Kan du give et eksempel på jeres organisatoriske forandringer?

Vi har etableret centre med teamledelse. Det startede i sundhedsdelen, og det har vi så arbejdet videre med. Der ligger også en ambition om at skabe videnudvikling,  fx på økonomiområdet, hvor medarbejderne kan understøtte hinanden på forskellige områder. De kan supplere hinanden, og det skaber også et fagligt miljø.

Det er også en stor hjælp for os, at alle kan se, at det er et ministerområde. Det blev tydeligt efter adskillelsen mellem Indenrigs og Sundhedministeriet, at sundhedsområdet står lidt flagrende, når det ikke er knyttet til indenrigsdelen og vice versa.  Der har også været lidt optræk til en ”os og dem-fortælling”. Men forhistorien er jo fælles – for to år siden lå de to ministerier sammen. Nu er man kommet ”hjem”, og på den led blev det meget positiv modtaget at lægge de to ministerier sammen igen. 

 - Hvordan tænker I forandringsmotoren i balancen mellem nulfejlskultur og innovation?  

Ledelse. Den lette del er at sige, at vi vil fornyelse og så opsætte rammerne for det. Det afgørende er, at ledelsen også flytter sig. At ledelsen efterspørger den og den adfærd. Den største udfordring er at få ledelsesgruppen til at gå foran. Der er også flyttet rundt på cheferne. For at skabe udvikling.

Der er noget siloagtigt over vores ministeriestruktur, og vi kunne blive bedre til at udnytte  koordinerende fora. Vi forsøger herinde at trække den innovationskraft frem, som findes. Det er en anelse microagtigt, hvor vi hellere vil have to skæve indfald end en løs tanke. Folk skal ikke sidde og holde sig tilbage af skræk for at sige noget forkert.

- Hvordan er balancen mellem nulfejl og det, du siger?

Der er helt klart en balance. Der er nødt til at være en kvalitetssikring, for det skal være rigtigt, hvad vi siger. Men kvalitetssikringen må ikke dominere og blive arbejdskulturen. Bare det er klart, hvornår man gør hvad. Det jo helt klart, at i forhold til Folketinget, så skal det være i orden. Vi er ikke en projektorganisation eller en tænketank. Der er nogle processer, som bare skal køre, og som der skal være tjek på.

- Men du siger også, at du ikke bliver målt på det?

Jeg skal sørge for, at huset både leverer en god kvalitet og input til politikudvikling. Ledelse bliver her vigtig. Vi har lige haft en ledelsesmåling, hvor vi målte ledelsen på værdierne, herefter har vi haft opfølgning og coaching. Der skal være opfølgning – målingen skal ikke stå alene, og den skal bruges til noget. Der må ikke være forskel på topledelsens signaler og ledelseslagene imellem. Især i et ministerium – måske især dette – hvor der er nogle meget komplekse juridiske ting eller lægefaglige spørgsmål, hvor man godt kan tænke lidt: Safety first – det skal bare være rigtigt. Og det skal det også, men det primære er, at vi kan levere og at vi kan levere til tiden. Vi er her for at hjælpe ministeren.

- Gør måling en forskel?

Ja, måling understreger, at vi tager det alvorligt. Målingen er en pejling af den generelle stemning i huset, men den er også en pejling på, hvordan lederne har det rundt omkring i huset. Hvis der er stor diskrepans mellem det vi siger, og det de oplever.
 
Vi vil helt klart måle igen. Forventningerne til cheferne er ikke kun faglige. De er selvfølgelig en del af kvalitetssikringen, så de er også faglige garanter, men det handler også om at tage lederskabet på sig.

I lederprogrammet fra EIPA taler de om ”the new public leader” – Hvad er det for dig, hvilke ønsker og behov har I her i huset? Hvad efterspørger du fra din chefgruppe?

Lederrollen har forandret sig – og er sikkert stadig i forandring. Derfor den diskussion med kvalitetssikring. Man er nu blevet endnu mere kundeorienteret. Det er lidt en myte, men måske er der noget om det: Engang handlede det om, at der ikke skulle være en finger at sætte på ens eget arbejde, så man ikke selv kommer i fedtefadet. I dag må man sætte sig selv mere på spil. Lederrollen er man nødt til at påtage sig.
Vi har brug for, at der er nogle folk, der kommer herind, som vil noget med deres arbejdsliv og som har noget drive.  Vi skal være i stand til at fremvise en attraktiv arbejdsplads, så vi animerer til at få ansøgninger fra folk, der kan tænke selv. Ja, ellers ender vi jo med at tiltrække dem, der unddrager sig ledelse.
Vi stiller også stadig større krav til ledernes koordineringskapacitet. 

- Kan du knytte flere ord til det, at tage lederskabet på sig?

Når man bliver udnævnt til kontorchef, så bliver man det ofte fordi man er fagligt dygtig. Så fagligheden er komfortzone. Det man ikke var forberedt på, og som man måske ikke har lyst til, er at være den, der går foran. Både når der er noget positivt og noget, der er negativt. Man skal stille sig ud på krydset og påtage sig lederskabet. I stedet for bare at stille sig op og sige, at nu har topledelsen besluttet det og det. I stedet skal de tage ansvar og sige: Vi skal…”.

Derfor har hele denne proces med at fusionere de 2 ministerier måske være en sund proces. For ledelsen i hvert fald. 

Ledelsen har også haft en stor udfordring i forbindelse med vores økonomiske tilpasning. Og vi var så tæt på en afskedigelsesrunde, at vi havde en konsulent inde og tale med cheferne om, hvordan disse afskedigelser skulle gennemføres. Og den endte jo så med at blive aflyst dagen forinden, fordi vi havde fundet tilstrækkelig mange årsværk ved frivillige aftrædelser mv. Så på den måde har processen været en god investering på den lange bane for cheferne her i huset. De blev tvunget til at forholde sig til, at ledelsesværdier ikke kun er popord, men de skulle også tilegne sig det og gøre sig målene klart i tilpasningen.

- Og det med ledelse i det offentlige?

Jeg kender jo ikke hele den offentlige eller private sektor. Men det jeg kender til i forhold til ledelse i det offentlig og private, oplever jeg ikke, at der er så stor forskel på. Jeg oplever ikke, at den offentlige sektor halter bagefter. Jeg tror bare, at der er mange ledere rundt omkring – i den offentlige og private sektor – som ikke tvinges ud af deres komfortzone og tager lederskabet på sig. Der er nogle, der gør det, fordi de synes det er sjovt. Men det er også rigtig mange, der viger udenom. Og den holder ikke. Ledelse bliver jo efterspurgt. Det ville jeg også gøre som medarbejder: Hvorfor skal jeg gøre sådan? Så på den lange bane kan det måske vise sig at have været en sund proces, vi har været igennem.

- Nu nævnte du ledermåling, men hvordan sikrer I i øvrigt, at jeres HR-indsats virker?

Ja, ledermålingen er jo meget en pejling på, hvad der sker. Derudover følger vi klassisk op på fx sygefravær, omsætning og søgning på jobopslag, samt merarbejde og lønudviklingen på ministerområdet. Der er jo ikke noget nyt epokegørende…  På et tidspunkt lavede vi en interessentmåling på sundhedsområdet. Der var et behov for det, og vi havde megen gavn af det.  Vi har nogle ideer til, at vi skal være bedre til at samarbejde på HR-området på ministerområdet.

Vi gør meget for at holde os orienteret. Og når der kommer nogle nye ting fra Personalestyrelsen, så prøver vi hurtigt at følge op på det. Vi arbejder med resultatbaseret styring ift. styrelserne, hvor vi  arbejder med at få effekt-dimensionerne ind. Det synes jeg, er meget interessant. Så det er nok der, vi er længst fremme med effekt-delen.