Vælg en resultatlønsmodel, der understøtter jeres overordnede strategi og formål. I modellen skal I tage stilling til de overordnede principper for resultatløn, sammenhængen i kontrakthierarkiet, graden af åbenhed og processen for udmøntning.
Fastlæg de overordnede principper for resultatløn
Formålet med resultatløn vil ofte være at understøtte arbejdet med gode resultater og at skabe retning og forventningsafstemning. Det kræver dialog om målene samt gennemskuelige og enkle kontrakter.
Før I laver resultatlønskontrakter for den enkelte leder, bør I fastlægge de overordnede principper for, hvordan I anvender resultatløn til ledergruppen. Det kan fx være:
- formål
- skal der være fælles mål i resultatlønskontrakterne
- vægtningen mellem faglige mål, udviklingsmål og mål for personaleledelse
- beløbsstørrelse
- antal mål
- sammenhæng til institutionens resultatkontrakt
- grad af åbenhed
Med udgangspunkt i de overordnede principper for jeres resultatlønskontrakter kan I udarbejde en skabelon til brug for de enkelte resultatlønskontrakter.
Find svar på en række juridiske spørgsmål i kontraktvejledningen.
Se et eksempel på, hvordan I kan opstille mål i måle-eksemplet.
Skab sammenhæng i kontrakthierarkiet
Resultatløn til ledere skal ses i sammenhæng med den måde, I i øvrigt anvender resultatløn på - til medarbejdere og til øverste ledelse.
Hvis I har en resultatkontrakt for institutionen, vil det være naturligt, at mål fra resultatkontrakten går igen i resultatlønskontrakterne for lederne. Overvej at lade mål afspejle sig ned gennem arbejdspladsen, men vær samtidig opmærksomme på at nedbryde og bearbejde målene, så de passer til niveauet.
Åbenhed
I bør overveje hvilken grad af åbenhed omkring ledernes resultatlønskontrakter, der er mest hensigtsmæssig på jeres arbejdsplads.
Resultatlønskontrakten er en personlig aftale mellem den enkelte leder og institutionens øverste ledelse. Men åbenhed omkring resultatlønskontrakterne eller dele af dem kan være med til at sikre gennemsigtighed og fokus bredt på arbejdspladsen.
I kan også vælge at differentiere graden af åbenhed mellem forskellige dele af kontrakten. Nogle mål egner sig til fuld åbenhed; andre vil det være relevant at tage op i chefkredsen. Nogle mål – fx personlige udviklingsmål – kan det være en fordel at holde mellem den enkelte leder og dennes leder.
De samme overvejelser er relevante i forhold til åbenhed om opfyldelse og udmøntning af resultatlønskontrakterne.
Brug udmøntningsprocessen aktivt.
En dialog mellem den enkelte leder og dennes nærmeste eller øverste leder om periodens indsats, resultater, målopfyldelse og udmøntning tydeliggør, hvad det er, I belønner. Samtidig kan dialogen bidrage positivt til at understøtte lederens arbejde med gode resultater.
Dialogen kan fx ske med udgangspunkt i udregning af målopfyldelse, lederens selvevaluering af egen indsats og den nærmeste/øverste ledelses vurdering af lederens resultater.
Timing
Kontrakterne bør forberedes, forhandles og indgås i så god tid, at der er tid til at planlægge opgaveløsningen, før kontraktperioden starter. Overvej også den tidsmæssige proces om ledernes resultatlønskontrakter, så processen times i forhold til indgåelse af institutionskontrakt, direktørkontrakt, arbejdsplaner eller andre vigtige strategiske processer.
