Formuleringen af en seniorindsats med rammer og normer er ikke nok til at gøre arbejdspladsen attraktiv for seniorerne. Det er en vigtig forudsætning, at arbejdspladsen ikke stigmatiserer seniorerne ved at skære alle medarbejdere i en bestemt aldersgruppe over én kam og give dem ens muligheder og vilkår. Som andre medarbejdere skal seniorerne behandles forskelligt.
Herudover er det imidlertid afgørende, at arbejdspladsen har en god seniorpraksis, dvs. at de personalepolitiske intentioner omsættes i konkrete handlinger, der viser, at seniorerne er værdsat af ledere og kolleger, og at seniorerne er aktive og engagerede medarbejdere og kolleger.
Lederne skal give seniorerne opmærksomhed
Det er lederens opgave i praksis at vise, at seniorerne er en ressource, der er brug for. I det daglige skal det bl.a. ske i forbindelse med fordelingen af arbejdsopgaver og via opmærksomhed og synlig anerkendelse.
Seniorernes arbejdsglæde og ønske om at forblive på arbejdspladsen er i høj grad betinget af de arbejdsopgaver, de har, efterspørger og får tildelt. Det er derfor væsentligt, at lederen medtænker seniorerne på linie med andre medarbejdere, når f.eks. nøgleopgaver og spydspidsprojekter skal bemandes.
Løbende feedback fra lederen til den enkelte senior er også noget, der skal prioriteres. Selv om en senior ofte har en stor viden og lang arbejdserfaring, skal man ikke tage det for givet, at han eller hun er klar over, om en opgave blev løst godt eller mindre godt. Ligesom med andre medarbejdere er det derfor væsentligt, at lederen løbende giver senioren feedback, da ros eller ris er et vigtigt signal om, at man fortsat er ”med på holdet”, og en pejling på, om man stadigvæk er på rette kurs.
Motivationsundersøgelsen viser, at seniorerne i mindre grad end yngre medarbejdere oplever, at deres leder er lydhør over for synspunkter og ideer. Hvis seniorerne skal opleve, at de er værdsatte medarbejdere, er det imidlertid vigtigt, at lederen anerkender seniorernes erfaringer og tager dem med på råd.
Seniorerne skal selv tage initiativ
Lederne er imidlertid ikke de eneste, der er ansvarlige for en god seniorpraksis. Seniorerne selv og de øvrige medarbejdere på arbejdspladsen spiller også via deres holdninger og adfærd en væsentlig rolle for, hvordan seniorindsatsen bliver udmøntet i praksis.
For seniorerne indebærer det bl.a., at de – på linie med andre medarbejdere - byder ind på nye arbejdsopgaver, tager initiativ til kompetenceudvikling og engagerer sig i arbejdspladsens udvikling, dvs. at de ikke selv bidrager til en stigmatisering ved at ”melde sig ud” af arbejdspladsens dagligdag.
Villigheden til at påtage sig nye arbejdsopgaver og indgå i ændrede samarbejdsrelationer er sammen med initiativer fra seniorernes side – med henblik på at styrke eksisterende kompetencer og udvikle nye – afgørende for, at seniorerne vedbliver med at være værdifulde medarbejdere og kolleger.
Løbende kompetenceudvikling er generelt en forudsætning for, at statens arbejdspladser kan levere ydelser med høj kvalitet og effektivitet. I statens personale- og ledelsespolitik lægges der derfor afgørende vægt på, at der er gode muligheder for kompetenceudvikling på de statslige arbejdspladser.
Kompetenceudvikling er imidlertid et gensidigt ansvar, der forudsætter, at den enkelte medarbejder også tager ansvar for sin egen udvikling gennem hele arbejdslivet.
Det er derfor vigtigt, at den enkelte senior prioriterer kompetenceudvikling og løbende selv tager initiativ til at styrke sine kompetencer.
Et engagement i arbejdspladsens udvikling er også en forudsætning for, at seniorer opleves som attraktive medarbejdere og kolleger.
Engagementet kan vise sig på mange måder men kan f.eks. bestå i at komme med ideer til bedre arbejdsgange, give indspil til arbejdspladsens resultat- eller udviklingskontrakt eller deltage i arbejdsgrupper, der har til formål at udvikle arbejdspladsens ydelser eller produkter.
En god seniorpraksis forudsætter altså både, at den enkelte senior er engageret og tager ansvar, og at den enkelte leder har øje for den enkelte seniors styrker og potentialer.
