Hvis arbejdspladsen gør status over vilkårene for seniorindsatsen, vil man have et godt udgangspunkt for at fastlægge hvilke elementer, der konkret skal indgå i personalepolitikken.
For nogle arbejdspladser vil det vigtigste være at sikre en systematisk overførsel af viden fra seniorer til yngre medarbejdere, mens det kan være centralt for andre at indtænke et seniorperspektiv i rekrutteringsstrategien, give mulighed for nedsat arbejdstid eller have særligt fokus på kompetenceudvikling.
I det følgende gives eksempel på elementer i en seniorindsats.
5.1 Kompetenceudvikling gennem hele arbejdslivet
Løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer er afgørende for, at staten kan løse arbejdsopgaverne effektivt og kvalificeret, og at medarbejderne bevarer og øger deres værdi på arbejdsmarkedet.
Personalestyrelsens motivationsundersøgelse 2006 viser imidlertid, at seniorer i mindre grad end yngre medarbejdere prioriterer udviklings- og uddannelsesmuligheder og også i mindre grad lægger planer for deres kompetenceudvikling i samarbejde med deres leder. Der kan derfor være behov for at sætte særligt fokus på seniorers kompetenceudvikling.
Seniorudvikling som indsatsområde i kompetencestrategien
Hvis arbejdspladsen gør kompetenceudvikling af seniorer til et særligt indsatsområde i kompetencestrategien, bliver det åbenlyst for alle medarbejdere, at det er noget, arbejdspladsen prioriterer.
Indsatsområdet kan formuleres generelt, så det overlades til den enkelte senior og dennes leder at aftale, hvad der vil være relevant kompetenceudvikling. Indsatsområdet kan også definere særlige kompetencer, f.eks. coaching,² som alle arbejdspladsens seniorer med fordel kan udvikle eller styrke.
Udviklingsforløb tilpasset seniorer
Professionalisering af seniorernes kompetencer kan være med til at fremhæve deres særlige kompetencer.
Det gælder f.eks. evnen til at videreformidle viden og erfaring, der kan styrkes og tydeliggøres gennem en uddannelse i mentoring.
Ligeledes kan en uddannelse i coaching være med til at synliggøre seniorernes kompetencer og indebære, at de får en mere opsøgende og udadvendt rolle på arbejdspladsen.
Rotationsordninger er også et element, som det kan være relevant at medtænke i arbejdspladsens seniorindsats.
Motivationsundersøgelsen viser, at seniorer er mindre mobile end andre medarbejdere. Jobbytte, rokeringsordninger o.l. kan imidlertid i høj grad være med til at styrke medarbejdernes kompetencer, blandt andet fordi vante måder at gøre tingene på bliver sat i perspektiv, når man får et nyt arbejde. Har man varetaget samme arbejdsfunktioner gennem mange år, kan jobbytte eller rokering derfor være udbytterigt både for den enkelte og for arbejdspladsen.
Varetagelsen af en eller flere nye opgaver er en anden – og meget enkel måde – at udvikle kompetencer på. Samtidig bliver opgaveløsningen måske bedre, fordi der kommer nye øjne og hænder.
I øvrigt kan det være relevant at overveje, om de metoder, som arbejdspladsen traditionelt anvender til kompetenceudvikling, er velegnede til seniorer, eller om der er behov for at gøre det på andre måder.
Man kunne bl.a. forestille sig udviklingsforløb, der primært tager udgangspunkt i seniorernes erfaringer frem for i teori.
MUS i et seniorperspektiv
Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er et centralt redskab til at afdække den enkelte seniors ønsker og behov, når det gælder kompetenceudvikling.
Under MUS drøfter lederen og medarbejderen nuværende og kommende opgaver og behovet for kompetenceudvikling. Hvad angår seniorer vil det også ofte være hensigtsmæssigt at drøfte de initiativer, arbejdspladsen har for seniorer, og lægge en langsigtet plan for seniorens fremtidige arbejdsliv.
For at få udbytte af MUS er det generelt vigtigt, at både leder og medarbejder møder velforberedte til samtalen og forinden har afstemt forventningerne til de forhold, der særligt skal drøftes.
Karriereafklaringssamtaler
En samtale med en ekstern konsulent eller med f.eks en coachuddannet medarbejder fra arbejdspladsen kan være velegnet til at få sat ord på, hvilke kompetencer og udviklingsbehov den enkelte senior har, og hvilke ønsker han eller hun har til sit fremtidige arbejdsliv – senkarrieren.³
En sådan samtale kan bruges som et frirum, hvor senioren uforpligtende kan vende tanker og ideer og herved blive mere afklaret om muligheder og udfordringer. Samtalen kan også bruges som forberedelse til MUS.
I efteråret 2006 har Personalestyrelsen og CFU gennemført et pilotforløb med karriereafklaring for medarbejdere over 50 år. Læs om erfaringerne på www.perst.dk.
5.2 Fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen
Personalestyrelsens motivationsundersøgelse viser, at jobindholdet for seniorer – ligesom for andre medarbejdergrupper – er langt den væsentligste motivationsfaktor. Spændende og vedkommende arbejdsopgaver er derfor en vigtig forudsætning for at fastholde seniorerne.
For nogle kan der imidlertid være behov for at kombinere et spændende jobindhold med en kortere arbejdstid, et andet arbejdsindhold eller en anden arbejdsform. Behovet kan skyldes helbredsmæssige forhold eller måske et ønske om mere tid til børnebørnene eller til at passe syge forældre.
Justerer man arbejdstiden for den enkelte senior, kan det få konsekvenser for kolleger og den samlede opgaveløsning. Fleksibiliteten i arbejdstilrettelæggelsen for den enkelte skal derfor ses i et helhedsperspektiv, når den planlægges.
Fleksibel arbejdstid
Arbejdstidsreglerne giver generelt gode muligheder for at tilpasse arbejdstiden lokalt og eventuelt indføre en flekstidsordning. En flekstidsordning vil – de steder, hvor det er muligt – typisk indebære, at arbejdstiden er delt op i en fixtid, hvor medarbejderen skal være til stede på arbejdet, og en flekstid, inden for hvilken medarbejderen selv kan placere den resterende del af arbejdstiden.
På arbejdspladser med direkte brugerkontakt vil der ofte være behov for, at medarbejderne er tilgængelige for brugerne en stor del af den samlede arbejdstid. I disse tilfælde kan en flekstidsordning f.eks. etableres ved, at medarbejderne har forskellige fixtider.
Hjemmearbejde eller distancearbejde
På nogle arbejdspladser er arbejdsopgaverne af en sådan karakter, at medarbejderen kan varetage nogle eller alle opgaverne fra hjemmet.
Muligheden for at arbejde hjemme enten på faste dage eller efter behov – og måske etablere en egentlig distancearbejdsplads – kan øge fleksibiliteten i hverdagen.
Det vil bl.a. afhænge af opgavernes karakter og konsekvensen af hjemmearbejdet for kolleger og samarbejdsparterne, om det vil være en god idé for arbejdspladsen at etablere en hjemmearbejdsordning eller distancearbejdsplads.
Ændring af arbejdsopgaverne
Særligt på arbejdspladser med fysisk krævende arbejde kan det være hensigtsmæssigt at overveje, om arbejdet kan tilrettelægges på en sådan måde, at en senior kan vedblive med at varetage arbejdsfunktionen.
Det kan f.eks. indebære fritagelse for visse opgaver eller varetagelse af færre opgaver af en bestemt type.
En ændring af den enkeltes arbejdsopgaver kan have betydning for den samlede opgavevaretagelse, hvorfor en eventuel ændring bør ses i et helhedsperspektiv, når den konkret overvejes.
Senior- og fratrædelsesordninger
Aftalen mellem Finansministeriet og Centralorganisationernes Fællesudvalg om senior- og fratrædelsesordninger kan også være med til at skabe fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen.
En seniorordning kan omfatte deltid eller retræte eller en kombination heraf.
- For ansatte, der er fyldt 60 år, kan arbejdsgiveren indgå aftale med den ansatte om en seniorordning med deltid og mulighed for hel eller delvis pensionsmæssig kompensation.
- For ansatte, der er fyldt 62 år, kan arbejdsgiveren indgå aftale med den ansatte om en fastholdelsesordning med mulighed for op til 1 dags betalt frihed pr. måned. Desuden kan der aftales en særlig fastholdelsesbonus, hvis den ansatte udskyder sin fratræden til et nærmere aftalt tidspunkt.
- For ansatte, der er fyldt 55 år, kan arbejdsgiveren indgå aftale med den ansatte om en retræteordning med mulighed for hel eller delvis pensions- og lønmæssig kompensation.
En seniorordning kan etableres, hvis ansættelsesmyndigheden i det konkrete tilfælde vurderer, at det vil være muligt og hensigtsmæssigt. Hvis dette er tilfældet, skal de økonomiske vilkår aftales med den ansatte, som omfattes af ordningen, og formaliseres af vedkommendes organisationsrepræsentant inden for rammerne af aftalen.
Fratrædelsesordninger kan etableres i de tilfælde, hvor ansættelsesmyndigheden vurderer, at personalereduktioner er eller forudses at blive nødvendige. Eller i de særlige tilfælde, hvor personaletilpasninger kan forudses at blive nødvendige for at rette op på en skæv aldersfordeling.
Mulighederne og de nærmere forudsætninger for at indgå en aftale om en senior- eller en fratrædelsesordning fremgår af Personalestyrelsens cirkulære af 7. oktober 2005 om senior- og fratrædelsesordninger.
5.3 Fokus på seniorer ved rekruttering
En ledig stilling er en unik mulighed for at styrke og supplere medarbejderstabens kompetencer, og en rekruttering skal derfor overvejes nøje. Forud for rekrutteringen er det væsentligt at gøre sig klart, hvad det er for opgaver, der skal løftes, og hvad det derfor er for kompetencer, der er brug for.
I en række tilfælde kan det være fornuftigt at indtænke seniorer direkte i arbejdspladsens rekrutteringsstrategi. Ud over deres faglige ekspertise vil seniorerne nemlig i kraft af deres arbejdserfaring typisk kunne bidrage med:
- en bred viden og et overblik, der fremmer en helhedsorienteret opgavevaretagelse
- et stort netværk, som arbejdspladsen kan drage nytte af
- stabilitet og ansvarsbevidsthed i opgaveløsningen.
Alt afhængig af hvilke kompetencer, der er brug for, kan det derfor være hensigtsmæssigt at have særligt blik for seniorerne.
Er medarbejderstaben meget ung, kan ansættelsen af seniorer også bidrage til arbejdspladsens mangfoldighed og dermed til en bedre opgaveløsning, forudsat at mangfoldigheden anvendes aktivt til at bringe de forskellige kompetencer i spil.
5.4 Seniorindsatsen skal være proaktiv
De eksempler, der her er nævnt på elementer, der kan indgå i arbejdspladsens seniorindsats, har at gøre med forskellige dele af den generelle personalepolitik.
Uanset hvilke elementer, arbejdspladsen vælger at lægge vægt på, er det vigtigt, at seniorindsatsen, som en del af en fleksibel personalepolitik, har fokus på den enkelte medarbejder, og at den er proaktiv.
Overvejelserne om behov og muligheder i en medarbejders senkarriere skal begynde tidligt. Arbejdspladsens seniorindsats skal ikke ”samle medarbejdere op”, men tænkes strategisk og iværksættes løbende til gavn for både den enkelte medarbejder og arbejdspladsen.
Fodnoter
2 Coaching handler om at hjælpe andre til via egne ressourcer at nå frem til kvalificerede løsninger. Personalestyrelsen og CFU har i 2005 og 2006 afprøvet en coachuddannelse for seniorer. Læs mere på www.perst.dk.
3 En karriere kan gå mange veje – både op og ned eller på tværs af hierarkiet på arbejdspladsen eller med jobskift til en anden arbejdsplads.
